家装一直是网络非常想颠覆的领域之一，市场很大，消费者的需求却没有被完全满足，尤其又身处消费升级的节点。所以创业者和投资人在近几年都纷纷涌入这一个市场，寻找能够突围的机会。

  然而市场上出现了齐家网、有住网、爱空间、土巴兔等一批“互联网”公司，但实际上并没有对市场造成多大的冲击，所占领的份额也不到20%，更多消费的人还是选择传统家装公司来进行家装服务。不过有经验的人指出，未来三五年内，互联网家装公司的市场占有率将达到50%，与传统家装持平。

  目前市场上的“互联网”公司并不是真正的互联网家装公司，互联网在家装行业的价值是“以用户为中心”。而目前所有的传统家装公司都是“为用户着想”。注意这两句话是不同的，“为用户着想”是站在公司的角度，是以公司为中心，不是以用户为中心。秉承这一想法做事的公司，通常是产品研发部出好几个产品让用户去挑，这样的做法本身就是增加了与用户的沟通成本，成交率自然就上不去。

  许多传统家装公司以为做电商、搞互联网营销就是转型了。在互联网时代，这早已是做公司的基础标配，如今哪家公司不做电商那已经早跟不上时代了。互联网是一种思维，必须落实到产品的研发与迭代，甚至融入到公司的组织框架中去。

  真正的用互联网思维做家装的公司，应该是用全部的精力与资金做出一款产品，这款产品应该具备三个特点：看一眼就让用户尖叫、为用户解决一个痛点、性价比。举例来说：整体家装中，卫浴是最容易标准化的，可以打造一款标准产品，用最好的瓷砖、吊顶、花洒等等……组成一个空间包，能适应所有9-10平米的卫浴空间，并且把价格做到极致。这才能做出爆品，这才能让用户尖叫，这才是互联网思维。

  装饰行业的链条很长，包含设计、施工、硬装、软装、交付验收。每一个环节又包含了大量的工种，这导致围绕家装的公司种类非常之多，目前，互联网主要以三种模式进入。

  一：围绕装饰经验、设计的具体方案、施工资源共享型产品，工具属性强；在家装环节中某一环节切入，重度垂直细分，直接交易场景单一。

  二：自营装修平台都打着“互联网家装”概念，做局部供应链整合；装修方案产品化、价格套餐化、施工流程化，突出每个环节可控；压缩中间重复环节，缩短工期，进度及时反馈业主。以爱空间、有住、家装e站……为例。

  三：撮合交易型家装平台，一般上游具备房源、设计、建材、家居供应链资源，或下游有庞大用户资源；规则制订，招募线下传统家装公司、设计企业进行入驻，线上做建材/家居贸易。

  真正的网络公司应该是能够整合这一长条的产业链，才能可以称为互联网家装公司，也难怪从业人士说不烧个二十亿根本看不出有啥效果。这么大的市场，互联网用惯的红海战略也用不上，这早已是红海一片，现在能做的就是坚持下来，撑五年时间，伟大都是熬出来的。

  一家公司想要长久发展下来，只有持续不断地提升行业效率，效率的高代决定了公司创造的价值，价值在市场上体现变成了金钱。目前，无论是网络家装公司是传统家装公司，经营状况都不太好。传统家装公司入驻家装网络站点平台，或推出自己的标准化套餐，这必然有一部分利益是共享的，而互联网家装公司标准化套餐，压低价格、缩短工期，同质化趋于亏损，价格战就是体现之一。

  从亏损到微利转化的标志是：互联网家装公司烧钱砸广告、买流量提升交易量。同时在提供整体装修方案的过程中，通过牺牲装修环节利润，在建材、家居、家电等环节盈利。从其它行业的经验来看，渡过这一时期，也标志着大量公司死掉了，出现了几个生态平台型的巨头公司把控着，这也是提升行业效率的唯一途径。

  之后，就从微利进入到红利区了。主要在金融和智能家居两个点来盈利。互联网家装公司联合传统金融机构或互联网金融公司，开设家装贷款、分期付款、保险等业务。而智能家居就是直接通过卖硬件或安装配置服务来实现盈利。

  综上：互联网人眼中的家装与家装人眼中的互联网思维根本不是一个维度上的理解，所以能在这一批浪潮里做家装转型成功的公司可能是渺渺无几，在这样一个巨大的市场里，玩家无数，失败是正常的，成功才是偶然的。

  2017年装饰行业面临新的变革，机遇与风险。装饰公司如何把握机遇，迎接挑战，创造新的里程碑？

  马云说：现在是合伙人的时代，如何把员工变成合伙人，给权利，给责任，给前景，使员工给自己打工？？

  小米：雷军把60%的时间花在找优秀的事业合伙人！管理实行“简单主义”——不需要KPI，组织平扁化，提高运营效率！

  5，领导规则（谁来领导？资本领导？技术领导？销售领导？当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时，谁当领导？领导权多大？集体投票权多大？）

  6，罢免规则（领导出问题怎么办？战略出问题怎么办？哪些事件发生才可以启动罢免程序？）

  7，退出规则（为不把矛盾扩大化，如何退出？原股退出还是议价退出？损耗成本计算标准？）

  这些最基本的如果不懂，还是不要合伙了，因为你可能给我们自己所带来的不单单是失去一个朋友亲人，甚至会多一个仇人对手。

  合伙人机制最大的特点是创造拥有感，而拥这种拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变为别人打工为“为自己打工”。就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”

  从互联网巨头阿里巴巴，到手机界的小米科技;从轻巧灵动的创业企业，到声名显赫的传统名企，“合伙人机制”成为了管理界的热点。其实，“合伙”是一个极其古老的概念，古老到你不知道该如何追述它的缘起。

  不仅是在西方，在中国，如果从广义上理解合伙人，刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起，而500年前的晋商身股就更符合商业社会中对合伙人的理解了。中国有句老话：“铁打的营盘流水的兵”，对于成长型的非公有制企业来讲，若公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业。